A história com fim

March 18th, 2007 § 11 comments

A história se repete vez após vez:

A empresa começa pequena, apenas um punhadinho de funcionários trabalhando duro para colocar o produto no ar, manter os sistemas funcionando, polir a entrega daquele sistema customizado e por aí vai. O clima de camaradagem é excelente ao longo dos rápidos meses seguintes, com todos dando o máximo por uma empresa à qual se sentem orgulhosos em pertencer. O tempo passa e o trabalho duro dá resultado. A empresa cresce, os clientes aumentam e mais e mais funcionários são contratados. A camaradagem continua forte, as horas extras são comuns mas sempre finalizadas por uma passagem no barzinho da esquina para uma relaxada no fim de noite.

Um belo dia de verão, com o sol forte brilhando lá fora e todo mundo andando em um ritmo um pouco mais lento, se preparando para o fim de semana, o gerente de desenvolvimento anuncia que a chefia está passando novas regras: práticas corporativas. Nada sério, ninguém precisa se preocupar. É só uma modernização para entrar em linha com as melhores práticas para empresas bem-sucedidas. A partir da próxima semana, todo mundo vai andar de crachá, chegar e sair no mesmo horário, nada de bermudas durante a semana porque o cliente pode aparecer e achar a atitude pouco profissional, nada de conversas via IM durante o trabalho porque isso atrapalha a produtividade, Internet só na hora do almoço. Nada sério.

Tudo parece normal na semana seguinte. As brincadeiras ainda acontecem, o pessoal trabalha com o mesmo entusiasmo, mas um observador externo notaria que o clima não é o mesmo. As semanas se passam e alguns funcionários deixam a empresa. Geralmente os mais velhos, que se lembram do tempo em que a empresa ainda era pequena. A chefia não se preocupa. O mercado está cheio de novos profissionais querendo trabalhar em uma empresa de sucesso e estes geralmente já se acostumam com as novas regras imediatamente. É claro que eles nunca ficam por muito tempo, mas treinar um funcionário é fácil, não? Duas semanas com outro e ele está rendendo a toda vapor.

Algum tempo depois a empresa nota que seus custos com funcionários estão ficando altos demais e que os sistemas estão apresentando uma taxa de problemas altíssima. Nada fica pronto no prazo, nada parece funcionar bem de primeira, mas esse é o custo de fazer negócios em uma empresa moderna.

Parece familiar? Essa é, essencialmente, a história que Peopleware conta, repetida vez após vez. Poucas companhias parecem seguir o caminho inverso, tendendo a manter o que as levou ao sucesso em primeiro lugar. Na maioria das áreas de produção, o moto é sempre “em time que está ganhando não se mexe”. Em tecnologia da informação, o praticado é o contrário. Existe talvez uma certa similaridade no fato de que a área está sempre em mudança e poder-se-ia pensar que isso incentiva tentativas constantes de reestruturação. Mas isso não é o correto porque a tendência é geralmente em reestruturar em uma direção que favorece o assim chamado padrão de mercado, seja quais forem as conseqüências para a equipe.

Peopleware tem um nome para esse conjunto de práticas destrutivas: equipicídio. As mudanças acima, por melhores que pareçam de um ponto de vista global para a empresa tem um efeito detrimental muito direto na equipe. E isso se aplica não só a “prender” os desenvolvedores em uma jaula de regras, mas a qualquer coisa que fixe a equipe dentro de um padrão estrito de comportamento.

Houve sempre uma discussão na área de desenvolvimento se o que fazemos é ciência (engenharia de software, ciência de computação) ou arte. A tendência, como os nomes anteriores indicam é sempre para a primeira embora a prática mostre claramente que não é possível desprezar os elementos da segunda. E Peopleware, talvez acidentalmente, demonstra a importância desse componente de arte. Há algo no processo que depende do que se poderia chamar a liberdade do artista, a necessidade de uma ambiente que deixe que o desenvolvedor se isole em um conjunto de circunstâncias favoráveis à sua produtividade que tem um certo quê da “inspiração” necessária ao artista.

Em última instância, a grande lição de Peopleware é que desenvolvimento é uma área sem paralelos entre as áreas de produção humana. É uma área mais artesanal e dependente de fatores que não são tão tratáveis pelos processos gerenciais comuns, por mais sofisticados que esses sejam para lidar com as situações normais de produção. Programadores e gerentes igualmente poderiam se beneficiar muito dessa lição. O risco é continuar sempre abaixo da média.

§ 11 Responses to A história com fim"

  • cardoso says:

    Triste. Acho que o maior sonho de um geek brasileiro é trabalhar em uma pontocom americana.

    Quando os “empresários” brasileiros vêem o funcionamento dessas empresas acham um absurdo, riem, sacaneiam, mas não percebem que essas empresas “mal-geridas” estão ganhando muito, muito mais que eles.

  • Valdir says:

    É muito forte ainda a influência dos modelos administrativos tradicionais, como se fosse uma cartilha para se entrar no mundo dos negócios, e no caso do software, essa influência ocorre quando se muda o ponto de vista, o software e o conhecimento se transformam em um mero “produto” que tem que ser produzido (e aí entra os métodos produtivos de controle e qualidade) e comercializado. O interessante é que a aparente “informalidade” nada afeta, neste caso, a qualidade final do software, garantido muito mais pelos aspectos humanos (criatividade, liberdade, etc.) do que por regras genéricas.

  • Ronaldo says:

    Cardoso, eu acho que o que mais me perturbou ao ler Peopleware foi justamente isso. Cada capítulo me trazia a imagem mental de uma mesma situação passada em alguma empresa onde trabalhei ou prestei serviço. Em uma delas, estou até achando interessante ver mudanças na direção correta. Mas, em geral, os empresários brasileiros simplesmente “do not get it”. :-)

    Valdir, com certeza. O maior tiro no pé que uma empresa pode dar é considerar seu produto um “produto” passível de linha de produção. E isso é o que geralmente acontece. Apesar disso, acho que a grande penetração dos blogs europeus e americanos entre os desenvolvedores brasileiros está mudando algumas coisas. Isso é bom.

  • Acho que existe uma certa subestimação dos administradores. Uma das primeiras coisas que se aprende em Administração é que, cada caso é um caso. Medidas tomadas em determinado tempo e/ou local, podem não ser válidas em outro espaço-tempo. Aprende-se todas as abordagens e escolas administrativas (é importante saber situar-se diante das diferentes situações). Um administrador sabe que cortar custos na área de pessoal não é a melhor escolha, sabe que deve existir comunicação, sabe o que é Teoria Z, APO, e mais um monte de coisas, aplicam metodologias ‘modernas’, inclusive com os termos técnicos da linguagem nativa (quem ainda não ouviu falar em outsourcing, feedback, brainstorm e mais um monte de termos utilizados por administradores?). Então, a primeira coisa: uma empresa deve ser administrada por um administrador. Simples. :-)

    No início, a empresa é meio familiar, pequena, pode ser tudo informal. Depois começa a crescer e ficar ‘inchada’. Aí as coisas devem, realmente, sofrer modificações. É a mesma coisa que um software que começa pequeno, vão colocando ‘coisas’ dentro e ele começa a ficar difícil de ser manipulado ou alterado. Outra comparação poder ser no nível pessoal. Se a gente tem apenas um sistema e um cliente, nem precisamos de agenda ou de documentação. Quando as coisas começam a crescer, somos obrigados a alguma burocracia ou a ‘vaca vai para o brejo’. Quem estava querendo um GTD?

    Pessoas são o material mais difícil de ser lidado. A delegação de tarefas é complicada, o tratamento é complicado, ficam nervosos com mudanças pequenas (só quem gosta de mudança é o nenê e, mesmo assim, quando está com as fraldas molhadas – outra coisa que se aprende na administração). A participação dos funcionários nas tomadas das decisões também é outro tema que é estudado.

    Resumindo, não acho que seja necessário blog gringo nem nada. Se o encarregado não for administrador, um bom curso e/ou um bom livro, poderão trazer os conhecimentos necessários. A implementação dos que foi aprendido? Bem, cada caso é um caso. A Microsoft é .com, não sei se ainda usam bermudas ou ficam tomando sol depois do almoço, mas acho que todos conhecem a história:
    http://moishelettvin.blogspot.com/2006/11/windows-shutdown-crapfest.html

  • Infelizmente eu já trabalhei em empresas assim, e atualmente a gerência da que estou, tende, cada dia mais, a ir para o mesmo fim…

    Esse esquema de 8 às 18, sem internet, sem IM e etc, eu acho que acaba com qualquer equipe criativa.

    Como você menciona, todo desenvolvedor tem um quê de artista, e ser privado da sua fonte de inspiração custa muito.

    O que os gerentes de TI não vêm é que bons funcionários navegam na internet, mas adoram um desafio…

    Para mim o Google é um exemplo bom, esse esquema não-rígido e a vantagem de dispensar 20% do tempo do funcionário para projetos pessoais é fantástico!

    Espero que um dia as empresas de TI que estão enveredando para esse caminho obscuro(ou que já estão lá), acordem para a necessidade de mudar!

  • Ronaldo says:

    Guaracy, você está virando meu advogado do diabo. Eu blogo algo e você me força a pensar melhor nos outros lados. Vamos lá. :-)

    Pessoalmente, eu não subestimo administrador. Sem eles, nenhuma empresa andaria e, inclusive, a minha maior dificuldade enquanto “empresário” hoje é justamente essa parte, já que não tenho nem talento nem vocação para a coisa e estou tentando aprender por osmose.

    Já vi muitas empresas colapsarem por serem administradas por médicos, programadores, analistas de sistemas, engenheiros, etc, etc, tudo menos um administrador. Portanto, concordo com o seu ponto, empresas devem ser administradas por administradores.

    Acho que aqui está outro grande ponto do Peopleware: um pouco de burocracia é aceitável; qualquer coisa além disso vai fazer o barco afundar a longo prazo. É um pouco complicado passar a visão disso do livro, mas ele realmente foca na individualidade dos programadores. Peopleware é um livro bem específico, para uma área bem específica. Como eu mencionei anteriormente, ele se fixa no fato de que empresas de tecnologia de informação são extremamente diferentes e exigem estratégias bem diferentes por causa disso. Eu concordo intuitivamente com o livro por causa da minha experiência, embora os autores tenham fatos e estatísticas recolhidas ao longo de anos para apoiar suas idéias estranhas.

    Há uma seção inteira do livro dedicada ao gerenciamento de mudança, falando exatamente o que você disse acima: que todo mundo absolutamente detesta mudança. O livro descreve algumas estratégias interessantes para lidar com isso, inclusive com o uso de um processo semi-caótico para facilitar a mudança e aumentar a aceitação.

    Voltando ao ponto básico, o livro deixa a entender que, se pessoas são difíceis, programadores são possivelmente ainda mais difíceis. Na verdade, programadores aqui poderia ser substituído por qualquer área com um componente maior criativo colocado na mesma, em contraposição a áreas onde os processos são bem definidos. Por isso, lá pelas tantas, os autores comentam, por exemplo, sobre a questão de horário e mostram como isso pode ser tratado em função dessas necessidades individuais sem prejudicar a empresa.

    Acho que quando o Cardoso falou em .com, ele estava falando mais dos exemplos notórios como 37signals, Fog Creek, etc. A Microsoft já é bem velha e particionada demais. No caso, provavelmente teríamos que considerar alguma área dentro da mesma.

    Sobre os blogs, eu acho que eles são um fator positivo. Não são a solução, mas fornecem um ponto de contato com mais experiências do que livros e cursos–que tendem a ter uma aproximação mais condensada e fixa–podem oferecer. Não são uma solução, mas uma ajuda.

    A questão talvez seja até que casas como FGV, FDC, etc, tendem a formar administradores com uma metolodia que se renova muito lentamente para conseguir resolver os problemas dinâmicos que estão surgindo hoje. Não é que não funcionem em absoluto. Mas essa não é o ponto. O ponto é funcionar otimamente.

    Espero que a verborréia seja compreensível. :-)

    Rafael, exatamente isso. Existe uma certa percepção que essas coisas levam a produtividade para o buraco. Eu me lembro da segunda firma de TI que trabalhei: eu navegava aproximadamente 20% do tempo total. Meu nome sempre estava no topo dos logs de acesso e uso de banda. E mesmo assim, nunca me chamaram a atenção, porque a minha produtividade continuava bem acima da média. É dessa ssa compreensão, ou a falta dela, na verdade, que Peopleware trata.

  • Só para prestigiar o tópico, já que é um assunto interessante e polêmico, mais algumas considerações (espero que não termine no capítulo dois do livro que iniciei antes)

    Trabalhar em empresa americana? Será que o Scott Adams baseia-se em empresas brasileiras para fazer as tirinhas dele? E, casualmente, são de um setor bem específico. 😉

    Será que eu necessito de internet, im e etc para ser criativo? Não. É uma característica de cada um. Certamente a internet facilita a pesquisa (se eu sei, não necessito muito da internet e um comunicador, pode ser apenas interno, ou levantar-se um pouco que é bom para a saúde :-)

    Quanto a arte, é algo relativo. Diversas profissões incluem a ‘arte’ com uma adicional. Faz bem para o ego. É como as empresas que deixam de chamar seus funcionários de empregados e passam a chamá-los de ‘colaboradores’. Psicologicamente gratificante. Mas parece que administração se sai melhor ou, tem mais ‘artistas’. Basta procurar no Google [administração “ciencia ou arte”] e trocar por programação para ver o que retorna mais resultados. O fato é que existem bons ou maus profissionais em qualquer área. O WTF está aí para mostrar as obras-primas de alguns programadores. :-)

  • Ronaldo says:

    Sobre o Scott Adams, excelente ponto. :-) Acho que, muitas vezes, percebemos só os casos de sucesso e esquecemos que toda distribuição é parecida. Estamos vendo só uma ponta da curva.

    Quanto à Internet, eu me acho particularmente mais produtivo conectado. Mas isso tem muito a ver com o fato de que eu pesquiso muito e estou sempre procurando comparar o que faço com a sabedoria adquirida na área. Mas há as desvantagens também, em termos de distração.

    Finalmente, no que tange à arte é o que respondi em outra mensagem, eu discordo com um pouco. Eu acho que é realmente possível injetar “arte” em qualquer profissão. É até uma questão de sobrevivência profissional em termos de satisfação com o que se faz. Mas acho que no caso de programação, essa parte é subestimada. Ela é exigida continuamente, e de uma forma quase que intuitiva, mas não é considerada como parte do processo, que sempre é desenhado para produtividade em série. Daí as chamadas “fábricas de software”. A busca no Google não vale. :-)

  • DM says:

    Imaginem um funcionário em uma função que requer criatividade e agilidade e que é o apoio de uma equipe baseada em criatividade. Um exemplo que me vem à mente é o funcionário que desenvolve os programas de cálculos que ajudam uma equipe enorme de engenharia (algo como uma concessionária de energia elétrica).

    Todo o software que essa pessoa desenvolve é interno à empresa e não será comercializado — o software é a fonte da agilidade da equipe, e vendê-lo é como matar a galinha dos ovos de outro para pegar os ovos que estão dentro dela.

    Eu, como administrador, cobraria só uma coisa desse profissional: resultado. O resto é com ele. Se eu impor algum limite artificial, como imepedir o uso de mensageiros, e-mail e internet, acabarei ceifando o seu acesso a informação importante (desde documentação de APIs e fóruns técnicos até aquela conversa informal com um antigo colega que dá uma luz para uma dúvida dele).

    E eu cheguei a conhecer uma empresa de engenharia onde o acesso a internet era totalmente proibido, poucos projetistas “selecionados” tinham e-mail e nenhum tinha mensageiros — mesmo que para uso interno à empresa!

  • Ronaldo says:

    Pois então, é justamente isso o que eu penso. Eu acho que se a pessoa é competente o suficiente para ser reconhecida, dificilmente ela não será competente para gerenciar bem o seu próprio tempo. Isso é o que as empresas não reconhecem porque sempre acham que o funcionário vai se perder ou porque todos funcionários tem que ser iguais.

    Ironicamente, eu trabalhei na área de TI de uma empresa de engenharia e eu não tinha qualquer acesso à Internet, nem e-mail. Para buscar documentação, eu tinha que perdir permissão ao gerente. Incrível.

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